Gestern beschrieben wir die Evolution von Systemen und Gesellschaften über ihre Organisation, ihre Differenzierung. Ausgehend von einer trivialen Segmentierung entwickelten sich unsere Gesellschaften durch die Einführung von Hierarchien, die unser Bewusstsein noch maßgeblich beeinflussen. Die soziale Ungerechtigkeit wurde durch die Aufklärung (franz. Revolution in Folge des Buchdruckes) zwar grundsätzlich aufgeboben, im Speziellen beherrschen sie aber trotzdem unser Leben in den nun ausdifferenzierten Subsystemen, Sektoren in Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, dem Rechtswesen, der Kunst, der Bildung usw.
Die Entwicklung der Gesellschaften (und allen anderen Systemen) hängt besonders von der Kommunikation ab.
Im Grunde konstituieren sich alle Systeme ausnahmelos (Universaltheorie) durch Kommunikation (Verbindung) und Sinn (das, was dem System Richtung in der Entwicklung gibt). Ist uns eigentlich heute bewusst, dass die Digitalisierung eine grundsätzliche Änderung unserer Kommunikation ist?
Ich behaupte nein, denn erst gestern sprach ich mit einem sehr erfahrenen CIO eines Weltkonzerns, der die Digitalisierung passend zu seiner Funktion als Technik interpretiert.
Im Artikel zur Evolution von Systemen führte ich aus, dass der Code, die Motivation der Funktionen ihre blinden Flecken definiert. Denn der Code definiert die Welt, er konstruiert eine Wahrheit, die es so gar nicht gibt.
Wie überwinden wir nun aber unsere Blindheit?
Die Antwort ist trivial, durch systematisches, methodisches Lernen. Aber wie lernt man eigentlich? Auch hierauf sind wir mehrfach eingegangen. Durch Reflektion. Der einzelne Mensch kann sich nicht nur stofflich sondern auch sein Wissen, seine Erkenntnis reflektieren. Dafür bietet unser Gehirn eine spezifische Funktion in einer spezifischen Region. Der frontale Neokortex ermöglicht Gedanken über seine eigenen Gedanken anzustellen. Metakognition ist das Zauberwort, welches wir seit ca. 6 Monaten immer wieder in Beiträgen betonen, da hier der Dreh und Angelpunkt jeder intelligenten Entwicklung liegt!
Metakognition ist, darauf ging auch Luhmann glasklar ein, eine Beobachterfunktion der 2. Ordnung. Dieser Beobachter erkennt als Subjekt zwar selber nicht seine blinden Flecken, er kann aber blinde Flecken des Beobachters 1. Ordnung, nun als Objekt erkennen. Daher arbeiten verantwortliche Psychologen regelmäßig mit Supervision, um den eigenen Fehler auszuschließen, zu minimieren.
Ken Wilber beschäftigte sich mit der westlichen und östlichen Erkenntnistheorie und weist in seinen Arbeiten auf das Problem der Subjekt-Objekt Trennung hin. Diese Trennung kann ein Beobachter 2. Ordnung durch gemeinsame Beobachtung reduzieren, indem er nicht nur das Subjekt und das Objekt betrachtet sondern auch ihre Relation, ihr Wirkungsgefüge, ihre gemeinsame Gestalt.
Wollen wir uns als Mensch und System in der Deutung der Welt verbessern, der Welt besser gewahr werden, dann tun wir gut daran Reflektionen unserer eigenen Sichten (Bewusstsein) immer wieder mit anderen Sichten abzugleichen.
Im ROMI Institut für systemisches Bewusstsein tauschen wir hierzu besonders mit unseren Individual Coaches wie Pirmin Wipf zu der Bedeutung der Überwindung des eigenen Bewusstseins (unser Käfig voller blinder Flecken) zu einem höheren Gewahrsein, also einer Annäherung des Bewusstseins an die wahren Gegebenheiten zur Entdeckung bisher nicht gesehener Potentiale und zur Vermeidung von Risiken, Krisen, Katastrophen aus. Und da Menschen nicht nur ihre eigenen Geschicke leiten bzw. sich unreflektiert in Burnouts oder sonstige Missgeschicke hineinentwickeln, sondern auch die Geschicke ihrer Familien und Systeme bis zur Gesellschaft zumindest mitgestalten, betten wir diese Methoden in wirtschaftlichen, wissenschaftlichen, rechtlichen und politischen Kontext (Funktionen) ein.
Wie funktioniert die ROMI Methode im Überblick?
Das gesamte Bewusstsein, eines gesamten Systems oder gar einer gesamten Gesellschaft umzubauen und näher an die Wahrheit heran zu führen ist ein Unterfangen, welches an der Komplexität scheitern muss. Auf der anderen Seite reicht es kaum, nur auf das Bewusstsein von abgetrennten Menschen zu achten, die sich in Verstrickungen verfangen haben.
Wollen wir komplexe Systeme optimieren, so kann man das nur evolutionär, also im Speziellen entwickeln. Doch wie macht man das methodisch?
Dazu haben wir selber als Mitarbeiter und Top Manager beobachtet und unterschiedliche Schulen in Pädagogik und Psychologie sowie NeuroSciene in den letzten Jahren analysiert. So beleuchteten wir Arbeiten von Salber (morphologische Felder), der auf Freud aufsetzte, studierten Arbeiten von C.G. Jung, Sache´s doppelte Handlungsregulation], Human Design, das Enneagramm, das Bochumer Inventar, systemische Arbeiten wie die Gestalttherapie uvm. Diese auf den Menschen fokussierten Modelle erweiterten wir um AO Psychologische Betrachtungen in der Organisationsentwicklung wie besonders von Kurt Lewin, Ulich (ETH), den Nachlass des BIFOA, die Arbeiten zum Charakter und System Lebenszyklus-Modelle des renommierten Organisationsentwicklers William Bridge, der auf C.G. Jung aufsetzte, die Arbeiten von Dr. Häusel (Think Limbic!) und besonders dem MIT Neuroscience (Dr. Swart) zu Fragen, wie denn unser Bewusstsein überhaupt funktioniert und plastisch geformt, also angepasst werden kann. Der Schweizer Piaget inspirierte uns mit seinem Fokus auf Anpassungen des Menschen auf Umweltveränderungen durch Ignoranz, Assimilation und der oft verspäteten Akkommodation dermaßen, dass wir ihm zu Ehren die erste Ausgründung des ROMI Institutes in der Schweiz, Zug adressieren.
Wenn wir menschliche Handlung betrachten, dann erkennen wir zwei Motivatoren. der Nutzen (Chancen wahrnehmen) und die Pflicht (Risiko vermeiden). Wir wiesen auf das allgemeine Missverhältnis in der Wirtschaft hin, welches uns noch alle kräftig zur Kasse bitten wird (vgl. Göbel, Interaktive Unternehmenssteuerung, S. 208 ff.). Das ROMI Institut orientiert sich an der Praxis und schärft dabei seine Sicht durch Wissenschaft (es gibt nach Kurt Lewin nichts praktischeres als eine gute T). Und wenn man sich an der Praxis orientiert, dann schaut man beim Menschen auf die Handlung, denn das ist gelebte Praxis in beobachtbarer Aktion.
ROMI fokussiert dabei auf das, was beim Menschen eine Handlung auslöst. Und das sind Chancen, also Nutzen zu erschließen und zu bewahren oder Risiken, also das Untergehen der Chancennutzung zu erkennen und Maßnahmen zur Abwehr zu ergreifen.
Aus dem Polizei und Militärwesen hat Maximilian Mitera in der Praxis zur Abwehr von Terrorangriffen einen Radar entwickelt, der destruktive Handlungen bereits in unterschiedlichen Phasen genauso wie das destruktive Bewusstsein von Personen aufdecken kann. Und zwar vor der Tat, also vor dem Eintritt einer Krise oder Katastrophe. Diese erste Funktion von ROMI bezeichnen wir als ROMI RADAR.
Wenn wir Chancen und Risiken entdecken, dann kennen wir jedoch noch nicht genau deren Kybernetik, also die Wirkungszusammenhänge, das System. Was ist die Ursache, was die Wirkung, wie sieht die ganze Gestalt systemisch aus?
Der Mensch, das haben besonders die Forschungen von Prof. Dörner (s. [Die Logik des Misslingens](file:///C:/Users/e24y03/Downloads/Die%20Logik%20des%20Misslingens%20nach%20Dietrich%20D%C3%B6rner.pdf)) gezeigt denkt oft in der Nutzung der Welt zu einfach und vergisst seine Pflicht. Daran leidet unsere ganze Zivilisation, besonders die Industrienationen und dadurch die ganze Welt. Der mit Dörner verbundene Denker Frederik Vester schrieb, als er das erkannte einen Bericht an den Club of Rome, indem er die Differenzierung unserer Gesellschaft in der Blindheit gegenüber der Natur, von der wir abhängig sind, wie Luhmann u.a. herausstellte und die Kunst vernetzt zu denken beschrieb. Zu Vester verbindet mich persönlich vieles. Denn ich gab meinen Top-Manager Posten bei Xerox 2000 auf, um Tools nach seinen Konzepten in die Strategieabteilungen der Weltkonzerne zu tragen, aus Zürich. Doch vernetzt zu denken erfordert Disziplin und scheitert nicht selten an den mächtigen Partialinteressen (Spektralfarben) unserer abgetrennten Funktionen. Einheit, das war einmal.
Wir haben uns durch die einseitige Differenzierung in der Tiefe in Partialinteressen verloren, die in Wahrheit unsere Geschicke fokussiert auf den Nutzen leiten und uns in immer unkalkulierbarerer Risiken steuern, die wir aber zu spät erkennen. Schiller und Goethe warnten unsere heutige Situation voraussehend. Doch ist uns bewusst, was beide genau meinten? Ich behaupte nein, obwohl wir den Text in unserer EU Hymne tragen (Ode an die Freude).
In ROMI LEARN arbeiten wir mit demokratischer Co-Intelligenz, so wie es Münch 1991 vorschlug („virtuelle, gemeinsame Perspektive“). Und da neue Chancen und Risiken noch nicht in Tiefe, Breite und Relevanz (vgl. die 3 Dimensionen der Intelligenz von Maruyama) bekannt sind arbeiten wir in ROMI LEARN nicht wie in unserer Erkenntnishöhle üblich mit Deduktion und Induktion sondern mit der Abdudktion, der Kunst des rückwärtigen Schließens auf die wahrscheinlichste Erklärung.
Viele kennen Design Thinking im Speziellen, jedoch nicht seine allgemeine Wirkungsweise. Wir setzen nicht auf abgetrennte Werkzeuge, die eher dysfunktionale Effekte auf ein System zeigen sondern auf die vollwertige Aufgabe (die Funktion) Neues zu erkennen, zu bewerten und qualitätsgesichert in die Welt zu bringen.
Erst wenn der Purpose, der sich immer als Chance oder Risiko zeigt, in seiner Lage (Tiefe, Breite, Relevanz) erkannt wurde ist es Zeit sich eine Meinung zur Lösung zu bilden. Wir erkennen heute in aSocial Media, einige bezeichnen diese Plattformen auch als Meinungs-Kloaken, dass die meisten Menschen ohne Methode Lösungen ins Feld bringen wollen, die nicht selten unrealistisch und unverantwortlich von ihren Folgen sind, da sie keine analysierte Basis (Lage) haben. Sie stochern blind herum, durchaus mit produktiver Haltung, jedoch vollkommen überfordert ohne es zu wissen (vgl. Dunning-Krüger-Effekt).
Die Empfehlung von Einstein zur Lösung von wichtigen Fragestellungen wird vom Menschen gerne aus billiger Anerkennungssucht ignoriert. aSocial Media ist deren Kondensationskern und gefährdet durch die unkontrollierte Einbettung (mit Hilfe der Büroleitung unserer ehem. Digitalministerin) den sozialen Frieden.
Einstein antwortete auf die Frage, wie er denn eine wichtige Fragestellungen methodisch lösen würde, wenn er denn nur eine Stunde hätte weise: 55 Minuten Problem-Analyse und 5 Minuten zur Lösung.
Seine Antwort basierte im Grunde auf dem Vorgehen von dem großen dt. Denker und Reformer Freiherr vom Stein, der eine Gedenkmünze des Deutschen Städtetages ziert, denn ihm verdanken wir auch die kommunale Selbstbestimmung in den Reformen, als Napoleon vor unserer Türe stand.
Einstein wie vom Stein betonen, dass unser Drang Fragestellungen spontan zu lösen, bevor wir die Aufgabenstellung verstanden haben oft mehr Probleme verursacht als sie löst. Beide betonen die Notwendigkeit einer sauberen Analyse vor jeder Lösung.
In ROMI LEARN stellen wir das methodisch durch Quality Gates sicher. Vor der Lösung wird geprüft, ob die Lage ausreichend analysiert und verstanden wurde, um ein möglichst hohes Gewahrsein zu garantieren.
Erst auf der Basis eines systemischen Verständnisses von Chancen und Risiken leiten sich die Lösungen zumeist fast von alleine ab. Einstein schlug ein Verhältnis von 11:1 (55 Minuten Analyse und 5 Minute Lösung) vor. Wie sieht aber die Realität aus?
Betrachten wir menschliche Handlung, dann springen einige sofort in den Lösungsmode bevor sie die Frage überhaupt verstanden haben. Nur wenige machen sich die Mühe der (systemischen) Analyse. Die Qualität lesen wir täglich in wohlgemeinten aber schlecht gemachten Meinungen besonders über Personen und Dinge auf Querdenker-Demos oder aSocial Media. Auch in der Politik, besonders außerhalb des Tagesgeschäftes, erkennen wir in einer beschleunigten und hyperkomplexen Zeit (Hypermoderne), wie Politiker zu unpassenden Lösungen kommen. Das sagten wir bei Corona, dem Hochwasser, dem Ukrainer Krieg und zur Lösung der globalen Probleme (s. WEF Risk-Map) mit Lösungsvorschlägen voraus.
Aber auch unsere politische Funktion ist wie die Wirtschaft, die Wissenschaft und das Recht durch seine blinden Flecken, ihrem dualen Code sinnlos-werdend gefangen.
ROMI INVENT leitet auf der Basis von ROMI LEARN nicht nur systemische Lösungsideen ab, sondern hilft auch alternative Ideen zu vergleichen und zu priorisieren, da Umsetzungsressourcen bekanntlich knapp sind. Neben pagatorischen Aspekten ist schließlich darauf zu achten, wie harmonisch die Idee mit dem derzeitigen Bewusstsein der Betroffenen ist (Change Aufwand), wie gut die Idee bestehende Strukturen, Prozesse, Fertigkeiten sowie die Motivation diese anzuwenden berücksichtig und, ob die Value Proposition (Mehrwert) überzeugend ausfällt. Kurz, ROMI INVENT schaut nicht nur wie blind übernommene Modelle aus dem Silicon Valley, also aus einem System, welches nicht unserer EU Maxime der sozialen Marktwirtschaft folgt.
Eine Value Proposition ohne Transformationsüberlegungen ist dort wertvoll, wo keine soziale Rücksicht auf bestehende Organisationen und Arbeitsplätze gelegt werden muss. Wir wundern uns daher sehr, dass besonders die Arbeitnehmervertreter und die Parteien mit einem sozialen Anspruch sich nicht deutlicher in das Einbringen, was gerade unsere Gesellschaft grundsätzlich umgestaltet. Auch hier stochern wir im Dunkeln, der Abtrennung.
Der vierte und letzte Schritt der ROMI Funktion ist die systemische organisatorische Umgestaltung zur Nutzung des konkreten Purpose (Chance, Risiko) im Modul ROMI TRANSFORM.
Nehmen wir z.B. an, dass mit ROMI RADAR, LEARN und INVENT eine neue Aufgabe als neue Chance für zusätzlichen Umsatz gefunden wurde. Diese Aufgabe muss systemisch gestaltet werden. Dies erreicht man nicht nur durch neuen Technikeinsatz (CIO). Aus Erfolgsanalysen in Reorganisationen wissen wir genau, dass neue Aufgaben (und deren Änderungen, bzw. auch Desinvestition) immer eine neue Organisation technischer (Programmierung) und humaner Ressourcen (Bewusstsein, Motivation) bedarf. Der Mensch ist und wird hier noch wesentlich stärker regelmäßig der Flaschenhals, auch weil HR-Experten oft nicht in der Digitalisierung einbezogen sind.
Aufgabe-Technik-Organisation-Mensch (ATOM-Modell, vgl. BIFOA Köln, Ulich ETH) bilden ein Wirkungsviereck. Die Komponente, die am geringsten beachtet wird determiniert den Gesamterfolg.
ROMI hat Experten für alle 4 Phasen und die Komponenten Technik, Organisation und Mensch zusammen gezogen, um systemisch, d.h. nicht als Stückwerk zu agieren.
Alle unsere Systeme stehen vor einem gewaltigen Umbruch, und dieser Umbruch muss als Aufgabe organisiert werden, wenn wir nicht Schiffbruch erleiden wollen. (H. Dieter Gräfen, 2016)
Das Risiko des Schiffbruchs haben wir 2015 nach umfangreichen Analysen in einem offenen ECO System für Transformation erkannt und dieses Risiko allgemein mit ROMI selber ausdifferenziert, in einem Gesamtbild entlang der 4 Phasen. Selbst die ROMI Methode als System optimieren wir mit sich selbst. Dies gelingt, weil wir ROMI als Universalmethode entwickelt haben (Erkennen, Lernen, Ideen entwickeln, Gestalten). Nicht absolut, aber eben universell.
Doch wie organisiert man systemische Transformation, wenn man die Methode beherrscht?
Derzeit beobachten wir, dass Leistungseinheiten, deren Sinn es ist zu handeln selber anfangen sich selber zu reorganisieren, indem sie Techniken einführen, die sie zum Teil nicht von den Folgen beherrschen (s. oben, z.B. Dunning-Krüger Effekt).
Das dies nicht sonderlich erfolgreich sein kann liegt besonders daran, dass sie keine erfahrene, methodische Funktion für diese Aufgabenstellung haben.
Wie erkennt man unprofessionelle Transformation im Governance Dilemma?****, also „Avanti-Diletanti“ Transformations-Projekte?
Wie gestern zu der Segment-Differenzierung ausgeführt dauern diese Transformationen, da die erhöhte Komplexität durch Zeit kompensiert wird (das Nacheinander). Nicht selten beobachten wir Innovationsprojekte, die nach erster Euphorie festfahren. Hier hat man die Folgen durch zu schwache Analysen nicht bedacht, oder schafft die Transformation nicht, weil man die Lösungsidee nicht auf ihre Umsetzbarkeit abgeklopft hat.
Weiter fehlt den Leistungseinheiten oft jede systemische Kompetenz und Qualitätssicherung zur verantwortlichen Organisationsgestaltung im Kontext. In mehreren Analysen selbst bei Weltmarktführern entdeckten wir in einer Gesamtaufnahme (Lage), dass die Segmente (Business Units, Regionen, Funktion, etc.) anfingen, im schlimmsten Fall durch Design Thinking und Agilitätsmethoden befeuert, in ihrer durch die eigene Abtrennung definierten Blindheit technische Lösungen zu schaffen und diese mit oft unreifer Organisation und fehlendem HR-Verständnis in die Welt zu bringen. Dieser Aktivismus wird oft vom mittleren Management als Erfolg an die Governance gemeldet, die ohne Überblick, was da insgesamt in ihrem System los ist (Breite, Relevanz) davon ausgeht, zu den Digital Champions zu gehören, obwohl das Gegenteil der Wahrheit entspricht.
Die Folgen sind in der Kybernetik erster Ordnung oft halbgare Lösungen, die oft nur der Show dienen (Motivation der Governance, vgl. S. Kühl zur Show-Seite).
In der Folge abgetrennten Aktivismus entsteht ein digitaler „System-Zoo“, der die Komplexität explodieren lässt, inkompatibel ist und Funktionen mehrfach entwickeln lässt. Nicht selten meldet sich dann der Kunde dieser Systeme und bemängelt, dass er keine Lust hat, den Anbieter besser koordinieren zu können, als er es selber praktiziert. Diesen Aspekt haben wir seit 1995 in 3 Weltkonzernzen beobachtet und analysiert und beschreiben ihn unter der Begriff des „hysterischen Kreisens“, der Richtungslosigkeit. Im Bild sprechen wir hier von den agilen Pferden, die wild in alle Richtungen ziehen, die Kutsche aber stehen bleibt, weil der Kutscher auf dem Bock fehlt.
Zusammenfassung und Ausblick
Anstatt vieler Worte fassen wir durch einige Bilder zusammen (unten).
Der heutige Beitrag bleibt bei zwei Fragen eine Antwort schuldig:
- Was verstehen wir unter einer granularen Gesellschaft, was macht diese aus (Chancen, Risiken), und wie gelangt man von einer funktionalen Segmentierung dorthin?
- Wie kann man die ROMI Funktion in eine funktionale Segmentierung einführen, organisieren und führen?
Diese beiden Fragen versuche ich in dieser Woche durch weitere Beiträge zu beantworten. In der ROMI Akademie schulen wir die Governance oder Beauftrage bereits in der Anwendung sowie in Pilotprojekten.
